Анализ 5 сил Портера: модель, пример разбора и готовая таблица оценки

Две компании продают почти одинаковый товар. Одна годами держит рентабельность в 25 %, вторая еле выходит в ноль. Работают обе одинаково старательно. Разницу задаёт устройство отрасли, и описать это устройство помогает модель пяти сил Портера.

Если совсем кратко: модель 5 сил Портера это схема из пяти источников давления на прибыль отрасли. В учебниках её называют по-разному: модель 5 конкурентных сил, анализ 5 сил конкуренции по Портеру, матрица Портера. Речь всегда об одном и том же.

В этой статье разобрали модель по шагам: что означает каждая из пяти сил, как собрать данные, как перевести рассуждения в баллы по готовой таблице и как выглядит живой пример анализа. Добавили чек-лист из 25 вопросов и честный раздел про то, где модель врёт.

Если вы только собираете базу по стратегическому анализу, начните с соседнего материала про SWOT-анализ: два инструмента работают в паре и отвечают на разные вопросы.

Статья пригодится маркетологам, бизнес-аналитикам, продактам, студентам экономических специальностей и собственникам небольшого бизнеса. Пять сил Портера входят в обязательный набор инструментов у любого, кто отвечает за стратегию, и чаще всего с ними работает бизнес-стратег.

Если хочется освоить стратегический анализ системно, а не по одной статье, у нас собрана подборка курсов по стратегическому менеджменту: от коротких интенсивов до программ с дипломом о переподготовке.

CheckroiПодборка курсов по стратегическому менеджменту326 курсов • 25 школСравните цены, школы, программу и найдите выгодные предложения по обучениюСравнить→

Что такое модель пяти сил Портера и откуда она взяласьСкопировано

Модель пяти сил — способ оценить, сколько прибыли отрасль в принципе позволит заработать тому, кто в неё зайдёт. Придумал её Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса. Статью «How Competitive Forces Shape Strategy» он опубликовал в Harvard Business Review в марте 1979 года, а в январе 2008-го выпустил расширенную версию с поправками на глобализацию и интернет.

До Портера конкуренцию считали дракой похожих компаний: два магазина на одной улице, две сотовые сети, два банка. Портер показал, что прибыль отрасли давят пять источников сразу, а прямые соперники дают лишь одно давление из пяти. Поставщик, который поднял цены, покупатель, который выбил скидку, и чужой товар, заменивший ваш, съедают маржу ровно так же.

Вот эти пять конкурентных сил:

• Угроза новых игроков — насколько легко чужой компании зайти на ваш рынок.
• Рыночная власть поставщиков — насколько они могут диктовать вам цены и условия.
• Рыночная власть покупателей — насколько клиенты могут продавливать вас по цене.
• Товары-заменители — чем клиент может закрыть свою задачу вместо вашего продукта.
• Конкуренция внутри отрасли — насколько жёстко бьются те, кто уже на рынке.

Логика простая: чем сильнее давят силы, тем меньше денег остаётся в отрасли, и тем труднее заработать даже хорошей компании. Классический пример слабых сил: производство лекарств от редких заболеваний: патент закрывает вход, заменителей нет, покупатель не торгуется. Классический пример сильных: доставка еды: войти можно с одним самокатом, клиент уходит за промокодом, а заменителем работает обычная плита.

Модели больше сорока пяти лет, и она пережила десятки более модных методик по одной причине: она задаёт правильный порядок вопросов. Прежде чем спорить о рекламных бюджетах и воронках, компания отвечает, есть ли в этой отрасли прибыль в принципе и кто её забирает. Пять сил Портера входят в обязательную программу MBA, их разбирают на собеседованиях в консалтинг и спрашивают на защите дипломов по экономике.

При этом модель не требует ни специального софта, ни больших данных. Достаточно листа бумаги, честных ответов и пары часов времени. Именно поэтому её берут и владельцы кофеен, и инвестиционные комитеты, которые решают судьбу миллиардных сделок.

Главное правило. Модель оценивает отрасль целиком, а не вашу компанию. Она отвечает на вопрос «сколько тут вообще можно заработать», и только потом вы решаете, что с этим делать.

Пять сил по порядку: что означает каждаяСкопировано

Дальше разбираем каждую силу отдельно: что она означает, от чего растёт и на что смотреть, чтобы её оценить. Порядок значения не имеет, но удобно идти именно так: сначала те, кто может прийти, потом те, кто зажимает вас с двух сторон в цепочке, потом чужие способы решить задачу клиента и только в конце привычные соперники.

Угроза новых игроков

Сила показывает, насколько легко в отрасль зайти новичку. Если войти дёшево и быстро, каждый удачный год будет приводить на рынок новых участников, они начнут отбивать клиентов ценой, и маржа поедет вниз.

Что защищает отрасль от новичков: большие вложения на старте, лицензии и сертификация, сильные бренды, дорогая логистика, патенты, эффект масштаба и длинные контракты с клиентами. Это и называют барьерами входа.

Что барьеры сносит: дешёвые облачные сервисы, маркетплейсы, готовые конструкторы и доступ к платному трафику. Открыть магазин на Wildberries сегодня стоит дешевле, чем арендовать точку в переходе, и конкуренция в онлайн-рознице от этого выросла кратно. Полезно оценивать угрозу не по ощущению, а по факту: посчитайте, сколько заметных компаний появилось в вашей нише за два года. Ноль новых игроков при растущем рынке почти всегда означает, что барьер высокий и он работает на вас.

Рыночная власть поставщиков

Здесь вы смотрите на тех, у кого закупаете: сырьё, товар, софт, аренду, подрядчиков, людей. Поставщик силён, когда его мало, когда его тяжело заменить и когда ваш заказ для него не принципиален.

Проверить силу поставщика можно одним вопросом: что случится, если он завтра поднимет цену на 20 %. Уйдёте к другому за неделю, значит поставщик слаб. Придётся платить, значит вы в его руках.

Отдельная история начинается, когда поставщик это люди. В IT, медицине и консалтинге ключевой ресурс уходит из компании ногами и забирает с собой клиентов. Такую власть поставщика обычные закупочные процедуры не лечат. Помогает другое: описанные процессы, доля выручки, не завязанная на одно имя, и бренд компании, который клиент запоминает раньше, чем фамилию специалиста.

Рыночная власть покупателей

Зеркальная сила. Клиент силён, когда его мало, когда он покупает крупно, когда ему легко перейти к конкуренту и когда он хорошо разбирается в ценах на рынке.

Самый тяжёлый вариант: несколько крупных клиентов на всю выручку. Подрядчик, у которого 70 % денег приходит от двух заказчиков, стратегию не выбирает: он соглашается на те условия, которые ему называют.

Обратный пример: розница с тысячами мелких покупателей. Отдельный человек не продавит вас по цене, зато уйдёт молча, если рядом дешевле. Поэтому в рознице власть покупателя меряют лёгкостью переключения, а не силой переговоров. Хороший индикатор это доля продаж со скидкой: если без акции продажи проседают вдвое, покупатель управляет вашей ценой, даже не вступая в диалог.

Товары-заменители

Самая недооценённая сила. Заменитель — это другой способ закрыть ту же задачу клиента, часто из соседней отрасли. В учебниках их называют субститутами. Для авиакомпании на коротких маршрутах заменителем работает скоростной поезд. Для кинотеатра эту роль играет онлайн-подписка, для очного репетитора её играет видеокурс за три тысячи рублей.

Опасность в том, что заменитель не виден в отчётах по конкурентам: вы следите за соседями по отрасли, а выручку забирает продукт, которого в вашем списке нет вообще. Именно так фотоплёнку убила цифровая камера, а цифровую камеру потом вытеснил телефон. В обоих случаях отрасль до последнего мерилась друг с другом по своим привычным параметрам, пока клиент решал задачу совсем другим предметом.

Чтобы оценить силу, сравните три вещи: цену, удобство и качество результата у заменителя. Если он выигрывает хотя бы по двум пунктам из трёх, угроза высокая.

Конкуренция внутри отрасли

То, что обычно и называют конкуренцией: сколько игроков, насколько они похожи и как часто дерутся ценой. Сила растёт, когда участников много, продукты одинаковые, рынок не растёт и выйти из бизнеса дорого.

Последний пункт неочевиден. Если компания вложилась в оборудование, которое некуда деть, она будет держаться за рынок даже в убыток и валить цены для всех остальных. Экономисты называют это высокими барьерами выхода, и для отрасли они хуже, чем лишний конкурент. Такое хорошо видно в полиграфии и на мелких производствах: станок куплен, кредит платится, и владелец берёт заказы по себестоимости просто чтобы не останавливать линию.

Лечится всё это дифференциацией. Чем меньше ваш продукт похож на соседний, тем меньше поводов сравнивать вас по цене. Именно поэтому бенчмаркинг полезно делать не для того, чтобы скопировать конкурента, а чтобы найти, чем от него отличаться.

Как провести анализ пошаговоСкопировано

Порядок действий одинаковый для организации любого размера, для курсовой и для рабочей стратегии. Меняется только глубина сбора данных.

Шаг 1: задайте границы отрасли. Это половина результата. «Общепит» и «кофейни навынос в спальных районах Казани» дают два разных анализа с разными выводами. Чем уже граница, тем точнее модель, но тем легче упустить заменитель из соседнего сегмента.

Шаг 2: выпишите участников по каждой из пяти сил. Поимённо: конкретные конкуренты, конкретные поставщики, типы покупателей, конкретные продукты-заменители, вероятные новички. Абстрактное «поставщики сырья» на этом шаге не годится.

Шаг 3: соберите данные. Открытые источники: сайты и прайсы конкурентов, отзывы, вакансии, отраслевая статистика, годовые отчёты публичных компаний, реестры лицензий. Закрытые: разговоры с менеджерами по продажам, вопросы клиентам, тесты закупочных цен у поставщиков.

Отдельно про источники, потому что на них чаще всего и сыплется весь анализ. Публичные компании раскрывают годовые отчёты и презентации для инвесторов, где прямо написано, что они считают угрозой. Вакансии конкурентов показывают, куда те вкладываются: если школа массово ищет методистов под новое направление, вы узнаёте о её планах за полгода до запуска. Отзывы клиентов вскрывают заменители: люди сами пишут, чем пользовались вместо вашего продукта и почему.

Шаг 4: оцените каждую силу по шкале. Мы берём пятибалльную: один балл ставим, когда сила почти не давит, пять баллов ставим, когда давит сильно. Каждая оценка обязана опираться на факт из шага 3, а не на ощущение.

Шаг 5: сложите баллы и прочитайте итог. Таблица и трактовка ждут в следующем разделе.

Шаг 6: напишите, что делаете. Анализ без решения бесполезен. По каждой силе с оценкой 4 и 5 формулируйте конкретное действие: поднять барьер, найти второго поставщика, снизить долю крупного клиента, уйти в нишу, где заменитель не работает.

Частая ошибка. Анализ заканчивают на пятом шаге и складывают в папку. Работает только тот разбор, из которого выросли задачи с ответственными и сроками.

CheckroiПодборка курсов по бизнес-аналитике121 курс • 35 школСравните цены, школы, программу и найдите выгодные предложения по обучениюСравнить→

Таблица оценки: как перевести выводы в баллыСкопировано

Шкалы у всех разные: где-то три балла, где-то десять. Мы используем пятибалльную: её хватает, чтобы различать оттенки, и она не создаёт иллюзию точности до десятых.

Матрица пяти сил Портера в рабочем виде выглядит так. В первом столбце сила, во втором оценка, в третьем факт, на котором эта оценка держится, в четвёртом ваше решение.

Сумма показывает привлекательность отрасли. Как её читать:

• 5–11 баллов — привлекательная отрасль. Прибыль есть, входить можно, но проверьте, почему туда ещё не набежали все подряд.
• 12–18 баллов — средняя. Заработать можно, победит тот, у кого лучше операционка и чётче позиционирование.
• 19–25 баллов — тяжёлая. Средний игрок работает в ноль. Заходить сюда имеет смысл только с нестандартной моделью и запасом денег на два года.

Сумма даёт грубый ориентир. Важнее смотреть на отдельные пятёрки: одна сила с оценкой 5 при трёх спокойных единицах убьёт бизнес быстрее, чем ровные тройки по всем позициям.

Пример анализа: рынок онлайн-образования в 2026Скопировано

Разберём рынок, который мы видим изнутри каждый день. Границы отрасли: онлайн-курсы для взрослых по digital-профессиям в России, продающиеся напрямую конечному ученику. Только в маркетинге у нас в каталоге собрано 968, и это одна из десятка ниш.

Вывод из таблицы простой: заходить сюда «просто ещё одной школой с курсом по маркетингу» не стоит. Средний игрок отдаёт большую часть выручки за трафик и эксперта.

Что говорят те же цифры про стратегию. Сила заменителей и власть покупателя бьют по универсальным программам, где ученик не понимает, за что платит поверх бесплатного ролика. Значит, работают либо узкие ниши, где бесплатного контента мало, либо форматы с обязательствами по результату, либо собственная аудитория вместо покупного трафика. Ровно это и делают школы, которые последние годы растут. Пересобрать таблицу под свой бизнес несложно: замените строки на свои факты, оставьте шкалу и пересчитайте сумму. Разбор соседней ниши займёт тот же час.

Обратите внимание: ни одного слова про качество конкретной школы в таблице нет. Модель описала правила игры на поле, а не мастерство игроков. Как разбираться в мастерстве, мы написали отдельно, в материале о том, сколько на самом деле стоит онлайн-курс.

Чек-лист вопросов по каждой силеСкопировано

Основная проблема новичка в том, что непонятно, о чём именно спрашивать. Ниже 25 вопросов, которые закрывают сбор данных. Отвечайте письменно и коротко, каждый ответ подкрепляйте фактом.

Угроза новых игроков

• Сколько денег нужно, чтобы запуститься и дожить до первой выручки?
• Нужна ли лицензия, сертификат, членство в СРО?
• Сколько новых заметных компаний появилось в отрасли за последние два года?
• Есть ли у действующих игроков преимущество за счёт объёма?
• Насколько клиенты привязаны к брендам, которые уже на рынке?

Власть поставщиков

• Сколько альтернативных поставщиков у каждой ключевой позиции?
• Какую долю в себестоимости занимает самый крупный из них?
• Сколько стоит и сколько занимает переход к другому?
• Может ли поставщик сам выйти на наш рынок и стать конкурентом?
• Насколько наш заказ важен для его выручки?

Власть покупателей

• Какая доля выручки приходится на топ-5 клиентов?
• Насколько легко клиенту уйти к конкуренту и во что это ему обойдётся?
• Знает ли клиент цены конкурентов до разговора с нами?
• Как часто мы даём скидку, чтобы закрыть сделку?
• Может ли клиент сделать то же самое своими силами?

Товары-заменители

• Какими способами клиент может закрыть свою задачу без нас?
• Сколько стоит каждый из этих способов?
• Что удобнее: наш продукт или заменитель?
• Появились ли новые заменители за последний год?
• Уходили ли от нас клиенты к заменителю, и что они говорили?

Конкуренция внутри отрасли

• Сколько игроков делят рынок и какая доля у лидера?
• Растёт рынок, стоит или сжимается?
• Насколько наши продукты отличаются от соседних глазами клиента?
• Как часто в отрасли идут ценовые войны и акции?
• Дорого ли игроку закрыться и уйти?

Подсказка по сбору данных. Половина ответов лежит в вакансиях конкурентов и в отзывах их клиентов. Там видно, кого нанимают, что обещают и чем люди недовольны.

CheckroiПодборка курсов по стратегическому управлению184 курса • 26 школСравните цены, школы, программу и найдите выгодные предложения по обучениюСравнить→

Канал основателя Checkroi Вани БуявцаЗабирайте промпты и обучение по нейросетям в моём Телеграм-каналеБольше 3 700 человек уже применяют Claude Code, ChatGPT и другие нейросети в работе, учёбе, бизнесе и жизниПерейти в канал→

Три базовые стратегии Портера: что делать с результатомСкопировано

Анализ показал расстановку сил. Дальше начинается вопрос, который волнует любого владельца бизнеса: как в такой отрасли всё-таки зарабатывать. Портер ответил на него в той же работе и описал три способа получить конкурентное преимущество. Развитием этих идей он занимается до сих пор: материалы и исследования публикует Institute for Strategy and Competitiveness при Гарвардской школе бизнеса.

Лидерство по издержкам. Вы производите дешевле всех в отрасли и за счёт этого либо продаёте по средней цене с большей маржой, либо давите конкурентов ценой. Работает на больших объёмах и в отраслях, где клиенту важна только цена. Примеры видны в жёстких дискаунтерах и у производителей собственных торговых марок для сетей. Слабое место: любой, кто найдёт способ производить ещё дешевле, забирает ваше преимущество целиком.

Дифференциация. Вы делаете продукт, который клиент воспринимает как особенный, и берёте за это премию к цене. Отличие может быть в качестве, сервисе, скорости, репутации, дизайне, комьюнити вокруг бренда. Стратегия прямо бьёт по двум силам сразу: снижает власть покупателя (сравнивать не с чем) и ослабляет внутриотраслевую конкуренцию. Слабое место: отличие приходится защищать и обновлять, иначе его копируют за сезон.

Фокусирование. Вы выбираете узкий сегмент и обслуживаете его лучше, чем универсальные игроки. Внутри сегмента можно опираться либо на издержки, либо на отличие. Бухгалтерия для салонов красоты, CRM для стоматологий, курсы английского для медиков это всё примеры фокусирования. Слабое место: сегмент может оказаться слишком маленьким или его перерастёт крупный конкурент.

Портер настаивал, что смешивать стратегии опасно: компания, которая одновременно пытается быть самой дешёвой и самой особенной, обычно проигрывает и тем, и другим. Практика последних лет это правило смягчила, но как проверочный вопрос оно работает до сих пор: если вы не можете в одном предложении сказать, почему клиент выбирает вас, стратегии у вас пока нет.

Как связать с таблицей. Смотрите на свои пятёрки. Сильный покупатель и жёсткая конкуренция внутри отрасли лечатся дифференциацией или фокусом. Сильные новички и заменители лечатся повышением барьеров: контрактами, экспертизой, узнаваемостью.

Где модель ошибается: ограничения и критикаСкопировано

Пять сил Портера часто подают как универсальную линейку. Полезно знать, где она даёт сбой.

Модель статична. Она делает снимок отрасли на сегодня. Быстрые рынки за год меняют расстановку сил целиком: доступные нейросети снесли барьер входа сразу в копирайтинге, дизайне и видеомонтаже. Снимок годичной давности там уже не описывает реальность.

Она не видит платформ и сетевых эффектов. В 1979 году не было маркетплейсов и соцсетей, где ценность растёт от числа участников. Для Ozon или Авито поставщик и покупатель это одна и та же аудитория на двух сторонах площадки, и классические пять клеток эту механику не описывают.

В ней нет государства. В России регулирование, субсидии, пошлины и реестры влияют на прибыльность отрасли не слабее конкурентов. Поэтому часто добавляют шестую силу: регулятор. Портер отвечал, что государство работает через остальные пять, но на практике его удобнее выносить отдельно.

Нет комплементов. Продукты, которые усиливают друг друга (смартфон и приложения, принтер и картриджи), в модели отсутствуют, хотя влияют на прибыль сильно.

Границы отрасли задаёте вы сами. Сдвиньте рамку на шаг, и результат изменится. Это делает анализ уязвимым для подгонки под заранее принятое решение, и это самая частая беда в студенческих работах.

Баллы создают ложную точность. Сумма 22 выглядит как измерение, хотя за ней стоят пять экспертных суждений. Держите рядом с цифрой факт, иначе таблица превращается в украшение отчёта.

И последнее: модель ничего не говорит о том, что у вас внутри: о команде, технологиях, себестоимости, репутации. Для этого берут другие инструменты, и про них ниже.

Ни одно из ограничений не повод выбрасывать модель. Лечится всё простыми привычками: ставьте рядом с анализом дату, фиксируйте источник каждой оценки, отдельно выписывайте регулятора и комплементы, если они важны для вашей отрасли, и держите вторую рамку границ на случай, если первая окажется слишком узкой. И самое важное: не принимайте решение по одной сумме баллов, читайте картину целиком.

5 сил Портера, SWOT, PESTEL и матрица БКГ: какой инструмент когда братьСкопировано

Эти четыре методики постоянно путают, хотя они отвечают на разные вопросы и спокойно работают вместе.

Рабочая последовательность выглядит так: PESTEL задаёт фон, пять сил Портера оценивают конкретную отрасль, SWOT сводит внешние выводы с вашими возможностями, а матрица БКГ распределяет бюджет между продуктами. Связка «PESTEL плюс Портер плюс SWOT» закрывает большинство задач и в учёбе, и в работе.

Разбираться в этом наборе приходится не только стратегам. Инструменты одинаково нужны в работе рыночного аналитика и стратегического консультанта, а короткие определения смежных терминов мы собрали в словаре бизнес-терминов.

Кто делает анализ и как часто его обновлятьСкопировано

В небольшой компании пять сил разбирает собственник, иногда вместе с маркетологом. В среднем бизнесе задача уходит к маркетологу или аналитику, а в крупном уходит в отдел стратегии либо к внешним консультантам. Полезно, когда в обсуждении участвует продавец: он лучше всех знает, чем именно давит покупатель и куда уходят отказники.

По времени быстрый разбор занимает один рабочий день: команда собирается, отвечает на вопросы из чек-листа по памяти и выставляет оценки. Подробный анализ с проверкой цифр, опросом клиентов и изучением конкурентов растягивается на две-три недели.

Обновлять анализ имеет смысл раз в год для спокойных отраслей вроде производства стройматериалов и раз в полгода для быстрых, где меняются технологии и правила площадок. Есть и внеплановые поводы: на рынок зашёл крупный игрок, изменилось регулирование, ключевой поставщик поднял цены, у клиентов появился новый способ решать свою задачу.

Отдельная привычка, которая окупается: держать выводы в одном документе с датой и источниками. Через год вы сравните две версии и увидите не статичную картинку, а направление, в котором отрасль движется. Именно эта динамика и ценится в стратегических решениях больше, чем разовая сумма баллов.

Как оформить анализ в курсовой или дипломеСкопировано

Отдельная аудитория этой темы это студенты. Требования у кафедр разные, но структура почти всегда одна.

• Обоснование выбора метода. Одна-две страницы: кто такой Портер, когда вышла работа, зачем модель нужна в вашей теме.
• Границы отрасли и характеристика объекта. Конкретное предприятие, конкретный рынок, конкретный год. Здесь чаще всего снимают баллы за расплывчатость.
• Разбор пяти сил. Пять подпунктов, в каждом факты и источники, а не пересказ учебника.
• Сводная таблица с оценками. Шкалу и трактовку объясните заранее, иначе цифры повиснут в воздухе.
• Выводы и рекомендации. По каждой сильной угрозе — предложение для предприятия. Это тот раздел, который читает комиссия.

Полный разбор по 5 силам занимает от пяти до восьми страниц, и этого хватает на аналитическую главу целиком. По источникам для учебной работы: подойдут Росстат и отраслевые обзоры, годовая бухгалтерская отчётность из открытых реестров, отчёты публичных компаний, данные отраслевых ассоциаций и материалы деловых изданий. Каждую цифру в таблице подпишите сноской: это ровно то, что проверяют в первую очередь. Саму таблицу оформляйте по ГОСТу вашей кафедры и обязательно выносите в текст, а не только в приложение: комиссия смотрит основную часть.

Три ошибки, за которые снижают оценку: анализ без единой цифры, оценки без обоснования и выводы, которые не следуют из таблицы. Шаблон таблицы из раздела выше можно взять как есть, добавив колонку с источником данных.

Где научиться стратегическому анализуСкопировано

Одну модель можно освоить по статье. Навык собирать под неё данные и отвечать за выводы ставят на практике, под разбор чужих кейсов и обратную связь. Обучение по модели Майкла Портера обычно идёт внутри большого блока по стратегии, рядом со SWOT, PESTEL и юнит-экономикой.

Мы собрали программы, где стратегический анализ преподают системно, и отдельно сравнили их по цене и длительности.

Курс	Школа	Стоимость со скидкой	В рассрочку	Длитель­ность	Обзор курса от Checkroi
Директор по стратегическому развитию Перейти на сайт курса	Эдюсон	153 200 ₽	12 766 ₽/мес.	6 месяцев	Обзор курса
Корпоративное управление и стратегическое развитие бизнеса Перейти на сайт курса	Moscow Business Academy	639 000 ₽	53 250 ₽/мес.	20 месяцев	Обзор курса
Стратегический менеджмент (Магистратура) Перейти на сайт курса	Университет Синергия	280 000 ₽	23 333 ₽/мес.	2 years	Обзор курса
Стратегический менеджмент Перейти на сайт курса	ИПО	39 800 ₽	2125 ₽/мес.	744 часа	Обзор курса
Стратегический менеджмент. Mini-MBA Перейти на сайт курса	МБШ	199 000 ₽	8292 ₽/мес.		Обзор курса
Стратегический менеджмент в строительной отрасли. MBA Professional Перейти на сайт курса	МБШ	349 000 ₽	14 542 ₽/мес.		Обзор курса
Стратегическое планирование. Онлайн-курс Перейти на сайт курса	РШУ	45 000 ₽	8900 ₽/мес.	32 месяца	Обзор курса
Стратегическое управление. Формирование конкурентных позиций. Онлайн-курс Перейти на сайт курса	РШУ	55 000 ₽	9900 ₽/мес.	40 месяцев	Обзор курса
Стратегическое управление и антикризисная адаптация бизнеса. Онлайн-интенсив Перейти на сайт курса	МБШ	99 900 ₽	99 900 ₽/мес.		Обзор курса
Стратегическое управление. Практика применения. Повышение квалификации Перейти на сайт курса	МБШ	59 900 ₽	59 900 ₽/мес.		Обзор курса

• 

  Директор по стратегическому развитию

  Эдюсон153 200 ₽12 766 ₽/мес6 месяцев
  Перейти на сайт курсаОбзор
• 

  Корпоративное управление и стратегическое развитие бизнеса

  Moscow Business Academy639 000 ₽53 250 ₽/мес20 месяцев
  Перейти на сайт курсаОбзор
• 

  Стратегический менеджмент (Магистратура)

  Университет Синергия280 000 ₽23 333 ₽/мес2 years
  Перейти на сайт курсаОбзор
• 

  Стратегический менеджмент

  ИПО39 800 ₽2125 ₽/мес744 часа
  Перейти на сайт курсаОбзор
• 

  Стратегический менеджмент. Mini-MBA

  МБШ199 000 ₽8292 ₽/мес
  Перейти на сайт курсаОбзор
• 

  Стратегический менеджмент в строительной отрасли. MBA Professional

  МБШ349 000 ₽14 542 ₽/мес
  Перейти на сайт курсаОбзор
• 

  Стратегическое планирование. Онлайн-курс

  РШУ45 000 ₽8900 ₽/мес32 месяца
  Перейти на сайт курсаОбзор
• 

  Стратегическое управление. Формирование конкурентных позиций. Онлайн-курс

  РШУ55 000 ₽9900 ₽/мес40 месяцев
  Перейти на сайт курсаОбзор
• 

  Стратегическое управление и антикризисная адаптация бизнеса. Онлайн-интенсив

  МБШ99 900 ₽99 900 ₽/мес
  Перейти на сайт курсаОбзор
• 

  Стратегическое управление. Практика применения. Повышение квалификации

  МБШ59 900 ₽59 900 ₽/мес
  Перейти на сайт курсаОбзор

Больше программ — в полном каталоге курсов по стратегическому менеджменту

Если ближе аналитическая сторона работы, посмотрите подборку курсов по бизнес-аналитике и наш разбор, как стать бизнес-аналитиком с нуля. А программы, где модель Портера разбирают как отдельный инструмент, собраны на странице курсов по анализу 5 сил Портера.