В марте 2026 года hh.ru и HRlink опросили 260 российских компаний и получили цифру, от которой у собственника холодеет спина: среди производственного персонала работу за год меняют 42 %. У водителей, грузчиков и упаковщиков почти столько же, 40 %. По рынку в целом текучесть держится около 29 %, то есть каждый третий сотрудник в стране за год уходит.
Разберём, что вообще считается текучестью кадров, по какой формуле её считают, откуда брать среднесписочную численность, кого в расчёт включать не нужно и как понять, ваши 18 % это норма или сигнал тревоги. Плюс посчитаем в рублях, во что обходится один ушедший человек.
Если вы только разбираетесь, кто в компании вообще отвечает за кадровые цифры, начните с обзорной статьи «Кто такой кадровик и чем он занимается». Там про документы, отчётность и зону ответственности.
Статья пригодится не только эйчарам. Текучесть считают собственники малого бизнеса, руководители отделов, бухгалтеры на аутсорсе и операционные директора, у которых HR-службы нет вовсе. Про полноценную роль мы отдельно писали в материале «Специалист по управлению персоналом».
А если хочется разобраться в теме системно, а не по одной метрике, посмотрите нашу подборку курсов по управлению персоналом: там почти 500 программ от коротких интенсивов по кадровому учёту до годовых HR-специализаций.
CheckroiПодборка курсов по управлению персоналом478 курсов • 30 школСравните цены, школы, программу и найдите выгодные предложения по обучениюСравнить→
Что такое текучесть кадров и почему её считают деньгами
Текучесть кадров показывает, какая доля сотрудников покинула компанию за выбранный период. Обычно считают за год, но крупные компании смотрят помесячно и поквартально, чтобы поймать провал раньше, чем он станет годовым итогом.
Формально это просто процент. На практике за каждым процентом стоят конкретные расходы: объявление о вакансии, часы рекрутера, собеседования нанимающего руководителя, оформление, обучение, месяцы, пока новичок выходит на нормальную скорость. По оценке HR-консалтинговой компании AS Russia, средняя стоимость замены одного сотрудника в России около 221 тысячи рублей. Компания на сто человек с текучестью 30 % теряет на этом порядка шести с половиной миллионов в год.
Поэтому у показателя две функции. Первая: ранняя диагностика. Цифра растёт задолго до того, как в отделе начнутся сорванные сроки. Вторая: язык для разговора с собственником. Фраза «в отделе продаж тяжёлая атмосфера» не убеждает никого, а «за полугодие мы потеряли девять человек и потратили на замену два миллиона» убеждает сразу.
Главное про показатель. Текучесть показывает, где в компании ломается процесс: наём, адаптация, оплата или конкретный руководитель. Оценка работы эйчара тут ни при чём.
Виды текучести: какие цифры считать врозь
Самая частая ошибка новичка выглядит так: посчитал одну общую цифру, увидел 24 %, расстроился и не понял, что делать дальше. Общий коэффициент ничего не подсказывает. Подсказывает разбивка.
Естественная и излишняя
Естественная текучесть занимает 3–7 % в год. Это спокойная ротация: кто-то ушёл на пенсию, кто-то в декрет, кто-то переехал в другой город, кто-то сменил сферу. Такие уходы неизбежны и даже полезны, потому что вместе с новыми людьми в компанию приходят новые привычки.
Излишняя текучесть это всё, что выше отраслевой нормы. Вот на неё и смотрят, потому что каждый процент сверху оплачивается из прибыли.
Кто был инициатором увольнения
Активная текучесть означает, что человек ушёл сам: нашёл зарплату выше, устал от руководителя, не увидел роста. Пассивная означает, что инициатива была за компанией: не прошёл испытательный срок, нарушал дисциплину, попал под сокращение.
Разделять их обязательно. Высокая активная текучесть говорит о проблемах внутри компании. Высокая пассивная говорит о проблемах в отборе: рекрутер приводит не тех людей. Это два разных ремонта, и лечить их одинаково бессмысленно. Как устроен подбор с той стороны, мы разбирали в статье «Кто такой рекрутер».
Ранняя текучесть (первые три месяца)
Отдельная строка, которую почти никто не считает, хотя она самая говорящая. Если люди уходят в первые недели, дело почти никогда не в зарплате: её обсудили на собеседовании. Дело в адаптации, в том, что новичку не выдали технику, не дали наставника и не объяснили задачи первого месяца.
Нормальным здесь считается показатель до 40 %: на испытательном сроке отсев естественен. Всё, что выше, означает сломанный онбординг или враньё на собеседовании про условия работы. Про сам испытательный срок и его правила у нас есть подробный разбор: сколько он длится и как из него выйти.
Скрытая текучесть
Люди формально на месте, а работы нет. За рубежом это назвали quiet quitting, по-русски прижилось «тихое увольнение»: сотрудник делает ровно то, что написано в должностной инструкции, и ни шага дальше. Заявление он напишет через полгода, но выключился уже сейчас.
В коэффициент такие люди не попадают, поэтому скрытую текучесть ловят другими метриками: вовлечённостью, eNPS и абсентеизмом (доля рабочего времени, потерянного на больничные и опоздания).
Внутренняя ротация
Переводы между отделами и повышения внутри компании. В коэффициент текучести их не включают, человек-то остался. Но считать полезно: высокая внутренняя ротация из одного конкретного отдела означает, что из него бегут, просто пока внутри компании.
Канал основателя Checkroi Вани Буявца3 700 человек читают мой Телеграм-канал про нейросетиСобрал промпты для Claude Code и ChatGPT, разборы ИИ-инструментов и лайфхаки по продвижению бизнеса в одном местеПрисоединитьсяКак рассчитать текучесть кадров
Базовая формула
Формула одна и она простая:
Коэффициент текучести = количество уволившихся за период ÷ среднесписочная численность за тот же период × 100 %
Числитель и знаменатель обязаны быть за один и тот же отрезок времени. Это звучит очевидно, но именно тут ошибаются чаще всего: берут увольнения за год, а численность на сегодня.
Откуда брать среднесписочную численность
Среднесписочная численность это среднее количество работников в штате за период. Есть три способа её получить, по возрастанию точности.
- Упрощённый. Численность на первое число периода плюс численность на последнее, разделить на два. Годится для стабильной компании без сезонных всплесков.
- По месяцам. Сложить среднесписочную за каждый месяц и разделить на количество месяцев. Так считает Росстат, и так надо делать, если у вас сезонный бизнес.
- Из отчётности. Готовая цифра уже есть в форме П-4, которую компания сдаёт в статистику, и в стандартных отчётах 1С:ЗУП. Это самый быстрый и самый честный вариант: цифру уже проверил бухгалтер.
Кого не нужно включать в расчёт
Тот самый вопрос, из-за которого коэффициенты у двух соседних компаний невозможно сравнивать. Единого стандарта в законе нет, но в кадровой практике сложилась рабочая договорённость.
Включаем: увольнения по собственному желанию, увольнения по соглашению сторон, увольнения по инициативе работодателя за нарушения (статья 81 ТК РФ), непрошедших испытательный срок.
Не включаем: декретные отпуска и отпуска по уходу за ребёнком (человек в штате), выход на пенсию по возрасту, призыв в армию, окончание срочного договора, если продлевать его никто не планировал, сокращение штата при закрытии направления, переводы внутри группы компаний, смерть сотрудника.
Логика простая: в коэффициент попадает то, на что компания могла повлиять. Массовое сокращение из-за закрытия завода в текучесть не входит, иначе показатель превратится в бессмыслицу.
Правило для отчёта. Зафиксируйте письменно, кого вы включаете в расчёт, и не меняйте методику от квартала к кварталу. Иначе динамика покажет ваши правки формулы вместо реального рынка.
Пошаговый пример на компании из 100 человек
Возьмём производственную компанию. На 1 января в штате 96 человек, на 31 декабря 104. За год уволились 27 человек. Из них: 4 ушли в декрет, 2 вышли на пенсию, 3 попали под сокращение при закрытии цеха.
Считаем по шагам.
- Среднесписочная численность: (96 + 104) ÷ 2 = 100 человек.
- Чистим числитель: 27 − 4 − 2 − 3 = 18 человек, на которых компания могла повлиять.
- Общая текучесть: 18 ÷ 100 × 100 % = 18 %.
- Разбиваем. Из 18 человек 13 ушли сами, 5 уволила компания. Активная текучесть 13 %, пассивная 5 %.
- Считаем раннюю. За год наняли 22 человека, из них 9 не доработали до конца испытательного срока: 9 ÷ 22 × 100 % = 41 %.
Вот теперь цифра разговаривает. Общие 18 % для производства укладываются в норму, а ранняя текучесть 41 % означает, что половину бюджета найма компания сжигает на людей, которые не доживают до третьего месяца. Ремонтировать надо адаптацию.
Как считать за месяц, квартал и год
Формула не меняется, меняется период в обеих частях. За месяц: уволившиеся за месяц делятся на среднесписочную за этот месяц. Годовой коэффициент нельзя получить простым усреднением двенадцати месячных, считайте его отдельно от годовых данных.
Малому бизнесу до пятидесяти человек помесячная разбивка мало что даст: один уволившийся из тридцати это сразу 3,3 %, и график будет прыгать от шума. Считайте по кварталам. Компаниям от двухсот человек имеет смысл смотреть ежемесячно и обязательно в разрезе подразделений.
Какая текучесть считается нормальной
Универсальной нормы нет, и это первое, что стоит принять. Показатель 30 % для сети кофеен нормален, для конструкторского бюро катастрофичен. Ориентируйтесь на два среза сразу: отрасль и уровень должности.
| Отрасль | Нормальный диапазон | Комментарий |
|---|---|---|
| Госсектор, бюджетные организации | 3–7 % | Самая низкая по рынку |
| Производство | 5–15 % | По данным hh.ru, реальная выше нормы |
| Банки и страхование | 8–12 % | Ниже в бэк-офисе, выше в продажах |
| IT и разработка | 8–20 % | Растёт с ростом рынка найма |
| Логистика и склад | 25–40 % | Линейный персонал держится плохо |
| Розничная торговля (ритейл) | 30–50 % | В сетевом ритейле норма выше, чем в бутиках |
| Кафе, рестораны, отели | 40–80 % | Сезонные точки в верхней границе |
Второй срез важнее первого. Внутри одной компании нормы для разных грейдов отличаются в десятки раз.
| Категория сотрудников | Норма | Что означает превышение |
|---|---|---|
| Топ-менеджмент | до 2 % | Конфликт в управленческой команде или смена стратегии |
| Руководители среднего звена | 5–10 % | Нет карьерного потолка или давление сверху |
| Специалисты, офис | 10–15 % | Отставание зарплат от рынка |
| Линейный и неквалифицированный персонал | до 30 % | Условия труда, графики, руководитель смены |
| Новички на испытательном сроке | до 40 % | Сломанный онбординг или обман на собеседовании |
И третий ориентир, самый честный: ваша собственная цифра за прошлый период. Рост с 12 % до 19 % за полгода это повод разбираться, даже если 19 % формально укладываются в отраслевую вилку.
Нужно ли стремиться к нулевой текучести
Отдельный вопрос, который редко задают вслух, хотя думают о нём часто. Компания с текучестью 1 % выглядит здоровой только на слайде.
Полное отсутствие уходов означает несколько вещей сразу. В коллективе перестают появляться новые подходы: все работают так, как договорились пять лет назад, и не знают, что на рынке давно делают иначе. Слабые сотрудники остаются на местах, потому что уходить им некуда, а увольнять их неудобно. Карьерный лифт останавливается: сильному специалисту некуда расти, все позиции над ним заняты людьми, которые никуда не собираются.
Плюс чисто финансовая сторона. Зарплаты в такой компании обычно заметно выше рынка, иначе люди бы уходили, и фонд оплаты труда растёт быстрее выручки.
Здоровая картина выглядит иначе: небольшая естественная ротация в 3–7 %, при которой компания расстаётся со слабыми и удерживает сильных. Поэтому смотреть надо не только на общий процент, но и на регретную текучесть, то есть на долю ушедших, которых вы хотели бы оставить. Если общий коэффициент 15 %, а регретная часть в нём 2 %, дела идут нормально. Если наоборот, у компании проблема, которую средняя цифра прячет.
Ориентир для собственника. Опасны две крайности: текучесть выше отраслевой нормы и текучесть около нуля. Первая жжёт бюджет найма, вторая консервирует компанию и разгоняет фонд оплаты труда.
CheckroiПодборка курсов по кадровому делопроизводству230 курсов • 21 школаСравните цены, школы, программу и найдите выгодные предложения по обучениюСравнить→
Сколько компании стоит один ушедший сотрудник
Порядок цифр удобно прикидывать от зарплаты: стоимость замены обычно считают в месячных окладах ушедшего. Ориентиры по рынку есть в разборе, сколько зарабатывает HR-менеджер — там же видно, во что обходится сам процесс подбора.
Средние 221 тысяча рублей по России это удобная цифра для презентации, но собственник справедливо спросит, откуда она взялась. Соберите свою: методика простая, и считать надо не только прямые расходы.
| Статья расходов | Как посчитать | Пример для специалиста с окладом 90 000 ₽ |
|---|---|---|
| Публикация вакансии и доступ к базе резюме | Тариф работного сайта за период поиска | 15 000 ₽ |
| Работа рекрутера | Часы на скрининг и собеседования × стоимость его часа | 25 000 ₽ |
| Время нанимающего руководителя | Часы собеседований × стоимость его часа | 18 000 ₽ |
| Простой позиции | Месяцы поиска × вклад позиции в результат | 90 000 ₽ |
| Обучение и наставник | Часы наставника + стоимость обучения | 30 000 ₽ |
| Разгон новичка | 2–3 месяца работы вполсилы | 60 000 ₽ |
| Итого | 238 000 ₽ |
Самая большая статья почти всегда невидимая: простой позиции и разгон новичка. Их не видно в бухгалтерии, поэтому в разговорах про бюджет найма про них забывают. А это две трети суммы.
Дальше умножаете на количество ушедших за год, и получаете цифру для разговора с собственником на его языке. Обычно после этого разговора бюджет на адаптацию находится быстрее, чем после десяти презентаций про корпоративную культуру.
Канал основателя Checkroi Вани БуявцаЗабирайте промпты и обучение по нейросетям в моём Телеграм-каналеБольше 3 700 человек уже применяют Claude Code, ChatGPT и другие нейросети в работе, учёбе, бизнесе и жизниПерейти в каналПочему люди уходят: восемь причин
Данные российских опросов последних лет сходятся примерно в одном наборе. Порядок здесь по частоте упоминаний в опросах.
- Зарплата отстала от рынка. Классика: индексации не было два года, а на рынке за это время выросли ставки. Человек уходит не за прибавкой в двадцать процентов, он уходит за возвращением к рыночному уровню.
- Непосредственный руководитель. По исследованиям это чаще первая причина, чем деньги, просто в анкете её называют реже. Люди уходят из отдела, а не из компании.
- Нет карьерной перспективы. Человек не понимает, что будет с ним через два года, и никто в компании ему этого не говорит.
- Провальная адаптация. Первый месяц без наставника, задач и обратной связи. Отсюда та самая ранняя текучесть.
- Выгорание и перегруз. Особенно там, где ушедших не заменяют и нагрузку раскидывают по оставшимся. Так текучесть разгоняет сама себя.
- Условия труда и график. Для линейного персонала это причина номер один: смены, дорога, оборудование, столовая.
- Атмосфера в коллективе. Конфликты, любимчики, невозможность договориться.
- Обман на входе. На собеседовании обещали одно, в работе оказалось другое. Такие уходят быстро и рассказывают об этом публично.
Обратите внимание: только две причины из восьми лечатся деньгами. Остальные шесть упираются в управленческие процессы. Кстати, о том, как люди формулируют свой уход для следующего работодателя, мы писали в материале «Причина увольнения: что писать в резюме». Полезно почитать, чтобы понимать разрыв между официальной версией и настоящей.
Как снизить текучесть кадров: план на первый месяц
Мероприятия по снижению текучести имеет смысл выстраивать в определённом порядке. Не пытайтесь делать всё сразу: последовательность здесь важнее скорости.
- Сегментируйте цифру. Пересчитайте текучесть по подразделениям, грейдам и стажу. В девяти случаях из десяти окажется, что весь рост дали один-два отдела.
- Отделите раннюю текучесть. Посмотрите отдельно тех, кто ушёл до трёх месяцев. Если их больше трети от нанятых, ремонт начинается с адаптации, а не с зарплат.
- Проведите выходные интервью. Разговор с уходящим на 20–30 минут, желательно не с его руководителем. Три рабочих вопроса: что стало последней каплей, что сработало бы полгода назад, что посоветуете изменить преемнику.
- Соберите повторы. Один недовольный это мнение. Пять человек, назвавших одного и того же руководителя, это диагноз.
- Проверьте зарплаты по рынку. Возьмите обзор ставок по ключевым позициям. Ощущение «мы вроде платим нормально» здесь не работает.
- Почините онбординг. План на 30, 60 и 90 дней, назначенный наставник, техника в первый день, встреча с руководителем на второй неделе. Дёшево и даёт эффект быстрее всего остального.
- Начните stay interview. Тот же разговор, но с работающими сотрудниками и до заявления. Проводят раз в полгода с ключевыми людьми: пока человек ещё в компании, с его ответами можно что-то сделать.
Про порядок действий. Повышение зарплат почти всегда стоит дороже всего и работает медленнее всего. Начните с адаптации и разговоров: там результат виден за квартал.
Выходное интервью: семь вопросов, которые работают
Разговор занимает 20–30 минут и проводит его не тот руководитель, из-под которого человек уходит. Иначе честных ответов не будет. Лучше всего работает формат «поможете нам стать лучше для тех, кто останется».
- Что стало последней каплей? Первый и главный вопрос. Отвечать на него человек будет осторожно, но именно здесь всплывает настоящая причина, а не та, что в заявлении.
- Когда вы впервые задумались об уходе? Ответ показывает, сколько месяцев у компании было на реакцию. Обычно оказывается, что полгода и больше.
- Что могло бы вас удержать полгода назад? Проверка гипотез. Часто выясняется, что удержала бы не прибавка, а перевод в другой отдел.
- Насколько работа совпала с тем, что обещали на собеседовании? Прямой замер честности найма. Расхождения здесь бьют по ранней текучести сильнее всего.
- Хватало ли вам обратной связи от руководителя? Вопрос про менеджмент, заданный так, что на него отвечают.
- Что посоветуете тому, кто придёт на ваше место? Самый информативный вопрос: человек уже отпустил ситуацию и говорит прямо.
- Вернулись бы вы в компанию через год? Ответ отделяет обиду от спокойного решения и заодно формирует базу для будущего найма.
Ответы складывают в одну таблицу и раз в квартал перечитывают целиком. Один человек, назвавший руководителя, это его личное мнение. Пять человек, назвавших одного и того же руководителя за полгода, это управленческое решение, которое надо принимать.
Дальше по каждой повторяющейся причине заводится конкретное действие с ответственным и сроком. Без этого выходные интервью превращаются в архив жалоб, который никто не открывает.
CheckroiПодборка курсов для HR-менеджеров446 курсов • 37 школСравните цены, школы, программу и найдите выгодные предложения по обучениюСравнить→
Что смотреть кроме коэффициента
Текучесть показывает прошлое: люди уже ушли. Чтобы видеть будущее, к ней добавляют ещё несколько метрик.
- Retention rate (индекс удержания). Зеркальный показатель: сколько сотрудников из бывших в начале периода дожили до его конца. Считается как оставшиеся ÷ численность на старте × 100 %.
- Регретная текучесть. Доля ушедших, которых компания хотела бы удержать. Отделяет болезненные потери от полезной ротации.
- eNPS. Индекс лояльности: один вопрос про готовность порекомендовать компанию как место работы, затем доля сторонников минус доля критиков. Значение от 10 до 30 считается хорошим.
- Абсентеизм. Доля потерянного рабочего времени. Растёт раньше, чем начинаются заявления.
- Стаж на момент увольнения. Медиана, а не среднее. Резкое падение медианы означает, что компания перестала удерживать даже на первый год.
Ещё один срез, который стоит добавить в карту: текучесть по стажу. Разложите ушедших на четыре корзины: до 3 месяцев, от 3 месяцев до года, от года до трёх лет и больше трёх лет. Каждая корзина указывает на свою поломку. Первая на адаптацию, вторая на разрыв между обещаниями и реальностью, третья на отсутствие карьерного роста, четвёртая на выгорание и потолок по деньгам. Такая разбивка занимает полчаса в таблице и подсказывает следующий шаг точнее, чем любой опрос вовлечённости.
Сюда же добавляют вовлечённость персонала и состояние воронки найма: если кандидатов на входе мало, а уходов много, компания просто не успевает восполнять штат. Всё это сводят в простую карту для отчёта руководителю: строки это подразделения, столбцы это месяцы, в ячейках коэффициент. Красные зоны видны с одного взгляда, и разговор с руководителем отдела начинается с фактов. Как строят такие дашборды, разбирали в статье «Как стать HR-аналитиком».
Кто в компании считает текучесть
Зависит от размера. В компании до пятидесяти человек этим занимается тот, кто ведёт кадровый учёт: кадровик, бухгалтер или сам собственник. Данные уже есть в 1С, нужно только раз в квартал выгружать и делить.
От пятидесяти до трёхсот человек показатель обычно на HR-менеджере: он же ведёт наём, адаптацию и разговоры с уходящими, поэтому видит и цифру, и её причины. Про эту роль у нас есть подробный разбор: «Кто такой начальник отдела кадров».
Дальше появляется HR-аналитик, а ответственность за динамику переходит к директору по персоналу: он защищает бюджет удержания перед правлением и отвечает за годовой результат.
Отдельно стоит сказать про документы. Считать текучесть невозможно, если кадровый учёт ведётся как попало: приказы задним числом, невнятные основания увольнения, отсутствующие должностные инструкции. Сначала порядок в документах, потом аналитика.
Как поставить цель по текучести и что показать руководителю
Коэффициент посчитан, отрасль сверена, причины собраны. Дальше начинается место, где ломается большинство HR-проектов: цель ставят на общее число. «Снизить текучесть с 28 % до 15 % за год» звучит солидно и не значит ничего, потому что общая цифра склеена из сегментов, которые живут по разным законам.
Рабочая цель формулируется на сегменте. Не «снизить текучесть», а «снизить уход в первые три месяца у операторов склада с 41 % до 25 % за два квартала». Такую цель можно защитить деньгами, под неё понятно, что делать, и по ней видно, сработало или нет.
Три шага, чтобы дойти до такой формулировки:
- Разложить общий коэффициент по сегментам — подразделение, грейд, стаж, инициатор увольнения. Обычно выясняется, что 70 % всех уходов дают два-три сегмента, а остальная компания стоит спокойно.
- Посчитать деньги на каждом сегменте отдельно. Уход курьера и уход ведущего разработчика стоят разного, поэтому сегмент с меньшим процентом может оказаться дороже сегмента с большим.
- Выбрать один сегмент на квартал. Параллельно чинить всё сразу не выйдет: инструменты разные, а результат размажется так, что причину улучшения потом не найти.
Отдельно про цифру в отчёте. Одно число руководителю показывать бесполезно — оно не отвечает ни на один его вопрос. Работает набор из трёх:
| Что показать | На какой вопрос отвечает |
|---|---|
| Коэффициент в динамике за 4–6 кварталов | Это тренд или всплеск |
| Стоимость ухода в рублях по проблемному сегменту | Сколько компания теряет прямо сейчас |
| Доля ранней текучести внутри сегмента | Мы плохо нанимаем или плохо удерживаем |
Последняя строка обычно и решает разговор. Высокая ранняя текучесть — это провал подбора и адаптации, и чинится он в рекрутменте. Ровный уход людей со стажем от года — это про руководителей, зарплату и потолок роста, и деньги на подбор тут не помогут.
И честная оговорка про сроки: между исправлением причины и изменением коэффициента проходит от двух кварталов. Показатель считается на интервале, поэтому даже мгновенно сработавшая мера проявится в цифре только после того, как накопится статистика. Обещать руководителю движение через месяц — значит заранее подписаться под провалом.
Пять ошибок, из-за которых коэффициент врёт
Формулу освоить легко. Ломается анализ текучести обычно на данных, и вот что встречается регулярно.
- Разные периоды в числителе и знаменателе. Увольнения за год, а численность на сегодня. Показатель занижается, если компания росла, и завышается, если сокращалась.
- Штатное расписание вместо среднесписочной. Штатка это разрешённые ставки, а не работающие люди. В компании с открытыми вакансиями разница доходит до 20 %.
- Смена методики на ходу. В первом квартале декретниц считали, во втором перестали. Динамика текучести после этого показывает работу аналитика вместо рынка труда.
- Одна цифра на всю компанию. Средняя по офису и складу вместе не значит ничего. Считать надо минимум по подразделениям, лучше ещё и по стажу.
- Сравнение с чужими цифрами напрямую. Конкурент отчитался о 9 %, у вас 21 %. Возможно, он просто не включает в расчёт линейный персонал и испытательный срок. Сравнивайте с собой год к году.
Общий принцип: показатель текучести кадров полезен ровно настолько, насколько ему доверяет руководитель. Один раз описанная методика на половину страницы снимает почти все будущие споры про то, откуда взялась цифра.
Что делать с людьми, которые всё-таки ушли
Уволившийся сотрудник это не только строка в статистике. Три вещи, которые стоит с ним делать дальше.
Расставаться спокойно. Оформленные вовремя документы, выплаченный расчёт, нормальный последний день. Человек уносит с собой отзыв о компании, и этот отзыв читают следующие кандидаты. Скорость закрытия ваших будущих вакансий зависит в том числе от этого.
Обратная сторона процесса у нас тоже разобрана: если вы сейчас не наниматель, а тот, кого сократили, посмотрите инструкцию «Что делать, если уволили с работы».
Вести базу возвратов. Сильные сотрудники, ушедшие по бытовым причинам, через год-два часто готовы вернуться. Найм такого человека обходится дешевле любого рекрутинга: адаптация ему уже не нужна.
Смотреть, куда именно уходят. Если пять человек за полгода ушли в одну и ту же компанию, дело не в случайности. Посмотрите её вакансии и условия: там будет готовый ответ на вопрос, чего не хватает у вас.
Где научиться работать с персоналом
Текучесть это одна метрика из двух десятков, которыми живёт кадровая служба. Разбираться в них по статьям можно, но собрать из этого рабочую систему получается редко: нужны и учёт по трудовому кодексу, и аналитика, и практика найма. На нормальном курсе это дают одним маршрутом, с домашками на реальных кейсах и обратной связью от практикующего эйчара.
Мы собрали программы по управлению персоналом от разных школ и сравнили их по цене, длительности и формату.
| Курс | Школа | Стоимость со скидкой | В рассрочку | Длительность | Обзор курса от Checkroi |
|---|---|---|---|---|---|
| Профессия «Управление персоналом» Перейти на сайт курса |  Skillbox | 107 535 ₽ | 4637 ₽/мес. | 6 месяцев | Обзор курса |
| MBA: Управление персоналом Перейти на сайт курса |  Эдюсон | 175 508 ₽ | 14 625 ₽/мес. | 6 месяцев | Обзор курса |
| HR-менеджер Перейти на сайт курса |  Нетология | 76 400 ₽ | 3079 ₽/мес. | 6 месяцев | Обзор курса |
| Управление персоналом организации Перейти на сайт курса |  Академия Синергия | 55 000 ₽ | 2292 ₽/мес. | 3 месяца | Обзор курса |
| MBA Управление персоналом Перейти на сайт курса |  CBS | 238 400 ₽ | 12 417 ₽/мес. | 12 месяцев | Обзор курса |
| Управление персоналом Перейти на сайт курса |  Moscow Business Academy | 286 000 ₽ | 23 833 ₽/мес. | 9 месяцев | Обзор курса |
| Директор по персоналу Перейти на сайт курса | Moscow Business Academy | 192 000 ₽ | 16 000 ₽/мес. | 8 месяцев | Обзор курса |
| HR-менеджмент (Магистратура) Перейти на сайт курса | Университет Синергия | 280 000 ₽ | 23 333 ₽/мес. | 2 years | Обзор курса |
| МВА: Управление персоналом и человеческим капиталом Перейти на сайт курса | CBS | 109 000 ₽ | 5792 ₽/мес. | Обзор курса | |
| HR-менеджер Перейти на сайт курса | Moscow Business Academy | 163 900 ₽ | 13 658 ₽/мес. | 7 месяцев | Обзор курса |
Больше программ — в полном каталоге курсов по управлению персоналом
Если интересует именно документарная сторона, посмотрите отдельно курсы по кадровому делопроизводству. А тем, кто примеряет профессию на себя, пригодятся наши разборы систем мотивации и статья про аутстаффинг: без понимания, как устроен заёмный труд, картина рынка будет неполной.
